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解剖食享会 如何做高壁垒的社区拼团?

来源:亿邦动力网发布于:2018-12-0313:15:46点击量:364

带着“增长还能持续多久”的焦虑,零售业正迎来新一轮变革。改变,对一些人来说是灾难,对另一些人来说却是渴望。因为,决胜的路很长,最后脱颖而出的注定是那些能够在风口屹立,抓住机会刷新认知,又有长期战略定位的企业。

2016年戴山辉还在本来生活时就开始独立运营食享会项目。那时候还没有一个名词来形容社区妈妈们组团在群里买水果的模式,戴山辉根据业务特点创立了一个词:社区社群。

在更早的2011年,戴山辉便成为本来生活的创始成员,2012年参与了被称为中国农产品品牌代表之作的“褚橙”品牌的营销。2015年,O2O正盛之时,他负责创立了本来便利,这是食享会的前身。

2016年,食享会成立。本来生活内部分成两派:线下店派和社群派。喻华峰认为盒马新零售是生鲜未来,亲自主持本来鲜便利店的业务,而戴山辉认为,社群才是生鲜的未来,从SaaS软件模式摸索到社区社群模式逐渐成型。2017年12月,戴山辉脱离本来生活。

时间走到2018年,8月28日,食享会1亿元A轮融资的消息发布,同时爆出的还有3个月前的天使轮融资。大量媒体开始以“社区拼团”、“社区团购”的名称称呼这一模式,人们把目光正式聚焦到这里。

此后,相继入局的社区拼团包括每日优鲜、拼多多、美菜网、中商惠民、美团网、京东等“传统”互联网企业,以及钱大妈等线下社区便利店企业。融资消息不断,你我您、十荟团、考拉精选、兴盛优选、邻邻壹、小区乐等,资本寒冬的当下,社区拼团融资热潮更显耀眼。

食享会是社区拼团的先行者,因此被看做样本,吸引了不少新诞生的企业去拜访。学习者众,戴山辉乐于把自己的经验拿出来交流学习。

据了解,目前食享会在全国近30个城市招募了10000个“团长”,覆盖500万用户,月均GMV约6000万。11月,其GMV有望破亿,在11月9日的促销活动中,日交易额突破3000万。

在与戴山辉进行深入交流后,亿邦动力在此从行业最关心的三个问题出发,解剖食享会,希望给从业者提供更为透彻的社区拼团样本解析。

一、产品:生鲜社群到底怎么做?

关键词:引流品

“这是迄今为止唯一盈利的生鲜电商模式!”

咖啡厅里,坐在对面的戴山辉提高了声调,连着说了两遍。

在戴山辉的定义中,社区拼团首先是生鲜电商,可见生鲜的地位。生鲜是刚需高频的产品,比如10块钱的砂糖橘,家里人吃也就是一两天,三天之后就可以再上同样的橘子。而泰国乳胶枕这样的工业品则不具备高频的特征,所以只能偶尔在群内拼团。

至于为什么从生鲜开始,戴山辉解释还有一个原因:“服饰、3C、图书之类的东西,电商有流程优势,快递可以轻松运送,但是快递几乎做不了生鲜,生鲜必须要到店消费。”

再次,生鲜价格相对不高,而且容易做到比其他渠道便宜。比如北京菜市场大蒜平均价格最起码5元/斤,而食享会可以进货到1.36元/斤,卖两块钱,比所有渠道都要便宜。戴山辉解释自己的产品策略为“单品预售爆款”,实现消费者与产地链接。

在产品方面,很多企业希望供应足量SKU供妈妈们选择,这有几个弊端:首先,小程序很难实现淘宝式的产品量,而且量多了违反社交特点;其次,固定的产品量,容易让“团长”失去新鲜感,从而造成“死群”的现象。

如某知名社区拼团企业北京天通苑的某小区群,从建群至今少有拼团,这样逐渐的就出现广告成堆,以及“死群”的现象。

食享会采取两个策略防止这个问题:一是每日产品有限,仅8-10个款,让同一个群内的每一个人每天能pass的产品数既不多也不少;二是产品每日更换,既增强群内新鲜感,又使得同一个群内不同的人在不同的时间看到自己喜欢产品的可能性增大,通过这种方式增加总产品量。因此,食享会消费者通常每月10次复购,复购率达到61%。

食享会的产品包括围绕家庭消费场景的四大类:生鲜食材、休闲酒水、家居日用、美妆个护。其中,生鲜食材占比为35%左右,相比于刚开始的60%已有大幅下降,这很大一部分原因在于食享会社群成熟,生鲜的引流作用相对减小,而对于大部分企业的新群来讲,大量做生鲜的拼团很有必要。

二、竞争:社区拼团的门槛在哪?

关键词:重度运营 超大规模

戴山辉认为,所谓重度运营指的是生鲜产品本身的管理所带来的要求。比如新鲜草莓的运输车辆时速不能超过40Km,柚子的货架期是半年左右,在水果中算长的等等,非标准化的生鲜产品从选品、储藏、运输、销售等涉及一系列的问题。

因此,社区拼团需要具备丰富经验的人才。这里的人才还体现在熟悉社区消费者特点、运营方法、人员管理等多方面上,“团长”的培训也需要很长时间。而这也是社区拼团发展缓慢的重要原因。

人才来源于竖向的经验积累或者横向的“兼并”。在横向和竖向两方面,食享会都占有优势。按照一位投资人的分析,食享会最大优势在于入局较早,模式打磨相对更加成熟;而因为前期做SaaS时对行业的熟悉程度很高,所以“兼并了十来家”,带来了巨大的速度优势。

食享会现在拥有近400人,分两个部分:一部分人是总部武汉,做四件事——品牌、全国统采、技术、运营;一个是区域的公司,如运营中心南京,也干四件事——本地的拓展、统采+本地采购、本地运营、仓配。

“人才和资源优势,恰恰是社区团购的最大瓶颈,大部分公司还在局部探索,现在走不出来,未来会更艰难。”戴山辉说。

而所谓超大规模,即是社区拼团行业超高的天花板。食享会的“虚拟店”(微信群)有近万个,被戴山辉用“线上便利店连锁”来做比喻。他列举了7-11(67000家)、易捷(25775家)、美宜佳(15000家)的连锁店数量,然后问亿邦动力:拥有十万个店,壁垒是否足够高?

三、模式:社区拼团的终局是什么?

关键词:三足鼎立

对于终局的问题,行业内看法甚多,如会员制说(社区拼团终局是会员制,现在社交电商多在走会员电商的路子)、“插件说”(社区拼团将是线下社区便利店补充,像一个插件)、“个性化推荐说”(像今日头条一样实现个性化推荐,每一个消费者看到的页面都不一样)等。

戴山辉认为,“社区社群模式是生鲜经营领域为数不多被验证成功的,兼具爆发性、持续性、稳定性的渠道之一。”

在戴山辉眼里,社区拼团模式未来不会有大的变化。从这一点出发,他给出了未来零售渠道“三足鼎立”的分布形态判断:1、线下店铺;2、线上零售;3、社区团购。

线下店铺满足的是即时性购物需求,比如做菜没有盐和酱油了,直接下楼去买,这叫做Offline;线上零售满足的是选择性消费需求,比如需要一本《时间简史》就去京东下单购买,需要成人用品去盒马盒尔蒙订购。

Online的购物首先满足的是“有到多”的需求;其次,快、好、省都是线上购物满足的追求;而在此之外的第三极——社区拼团,则是线上与线下的结合点上的一个模式,满足的是计划性的消费需求。

这不是简单的O2O。他们的重要区别之一是微信的普及程度不同。在O2O时代,自提是把消费者的购物硬生生分成了多个步骤,这不符合消费行为。而社区拼团做了两方面的改变:一是自提是在一个小区,距离上做了一定的限定;二是微信使用者普遍化,消费者变化为有钱、有闲、对价格敏感度高的妈妈。

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